Resulta común entre los profesionales de Recursos Humanos (RRHH) y, de forma relevante en los gerentes de estas organizaciones, escuchar afirmaciones que validan la necesidad de formular su “misión” y “visión”. No obstante, su formulación y la acción hacia su cumplimiento son insuficientes. para garantizar la trascendencia que las realidades actuales les demandan.
Como suele suceder con un buen número de loables deseos, requieren voluntad y alineación con el propósito estratégico. Las misiones y las visiones de diversas organizaciones, incluyendo las de RRHH, son con frecuencia meros enunciados que se exhiben con furor, pero que permanecen lejos de actuaciones que mostrarían resultados y una dirección intencionalmente seleccionada.
Lo crítico de tales aseveraciones radica en que lo que asegura la subsistencia de estas organizaciones es precisamente su sentido de trascendencia, pues la ardua lucha que implica su concreción se traduce en logros que convencen a la más alta dirección de las empresas de las bondades de su existencia.
Lo conclusivo hasta aquí, antes de abordar lo medular del mentado desafío, reside en su incumplimiento, lo cual compromete el futuro de la función y, en consecuencia, su razón de ser.
Lo implícito plantea un reto para los profesionales actuantes en virtud de una evidente dicotomía cultural que les exige una “metanoía” profesional y organizacional. Recordemos que RRHH adoptó siempre la percepción de preservador del “status quo”, al extremo que se destacaba que esta organización representaba para la empresa lo que “el Ministerio de Relaciones Interiores era para el gobierno”.
En su lugar, ahora vemos a este personal sujeto a exigencias innovadoras, creativas, en el diseño de nuevas estructuras -que contravienen al “status quo”- que buscan mayor flexibilidad para facilitar el desempeño del talento que se incorpora bajo paradigmas virtuales o presenciales.
El imperativo de la trascendencia para RRHH estriba en que ella se convierte en la manera más idónea de recuperar la credibilidad perdida, en medio de trámites administrativos y gestiones que nunca añadían valor fundamental a la empresa.
Hoy, gracias a las tantas disrupciones que presionan cambios y nuevos modos de gerenciar, los verdaderos líderes de la especialidad han retomado la lucha por la pertinencia funcional y la revaloración de sus logros.
Para tales efectos, se proponen en el escrito un grupo de dimensiones con la idea de que sirvan como guía a los profesionales respectivos en su abordaje de la trascendencia en la Gerencia de la Gestión Humana.
La primera dimensión, la gerencial, incluye aquellos procesos facilitadores de la integración cultural, que potencian un clima laboral y estimulan la retención del personal; al mismo tiempo, rompen la estructura tradicional de concepción del liderazgo, ratifican la meritocracia como elemento básico cultural y unen a la alta dirección con el personal mediante la educación permanente y la trasmisión del mensaje de respeto a la dignidad del trabajador a través de prácticas y competencias supervisorias actualizadas.
Como primera necesidad surge la integración cultural de la empresa alrededor de su columna vertebral conocida como la intención estratégica del negocio. La obtención de este objetivo por parte de RRHH consolidará la agregación de valor más significativa por parte del Gerente respectivo.
Esa integración cultural amalgamará, junto con la dirección estratégica, la disposición natural del personal hacia el aprendizaje permanente, la incorporación de talento bajo criterios meritocráticos, el fomento del liderazgo redárquico, la práctica de competencias blandas como estilo laboral natural y el trabajo en equipo.
Esto último consolidará de manera pragmática el fruto de la integración cultural y rescatará la diversidad como legítimo apalancamiento de la “unidad” a nivel de todo el negocio.
La segunda dimensión la conforma el área técnica. Su valor despunta señeramente, encabezando la IV Revolución Industrial, ofreciendo a los entes económicos y a la sociedad en general herramientas digitales diseñadas para optimar los resultados esperados.
El manejo con “desenfado” de estas herramientas, siempre enmarcado dentro de una dirección estratégica determinada, convalida una solidificación trascendente para RRHH y, con toda seguridad, se justifica como de alta prioridad.
La tercera dimensión, la axiológica, gira alrededor de valores, principios y conductas que definen, aun en el tiempo, de modo sostenible a la empresa. Asumirla como bandera, por su correspondencia conceptual y operacional con RRHH, proyecta un acierto para su acervo existencial. Le aporta “personalidad” al ente económico y sirve de “caja de resonancia” cuando se quiere describir la cultura en cuestión. Por razones pragmáticas, se incluyen en esta dimensión dos impactantes valores que inciden de modo holístico en la imagen de las organizaciones: Moral y compromiso.
Ambos conllevan motivos de preocupación más allá de nuestras fronteras y, ante el modelaje invasivo y negativo que hemos vivido en el ámbito nacional, se han constituido en prioridades sobre los cuales se justifican acciones programáticas completas. El rescate y la reafirmación de las conductas asociadas a la moral deben mostrarse sin titubeos, con mensajes claros sobre las consecuencias que las violaciones de sus preceptos ocasionan.
En el caso del compromiso, aflora como consecuencia de las valoraciones equitativas que hacen los empleados en función de sus percepciones con respecto al sistema de premios y castigo. Merece relevancia, entonces, el grado de suficiencia ética que reflejan los subsistemas administrativos concernientes de RRHH y la apreciación que de ellos tiene el personal.
La cuarta dimensión abonante de la dirección trascendente de RRHH es la responsabilidad social. Hasta tiempos recientes, dicha responsabilidad comprendía una actividad totalmente marginal asignada a quien exhibía competencias de relacionista público y se concentraba en la mitigación de ciertas consecuencias indeseables de tipo social ocasionadas o no por el trajín del negocio.
El cambio de este énfasis no se ha hecho esperar y, hoy en día, la asunción de la responsabilidad social por parte de los entes productivos conforma una importante actividad que está sujeta al escrutinio del personal de la propia empresa, además de los clientes, competidores, entes oficiales, sindicatos y de la sociedad en general.
Por otro lado, ya no se trata de mitigar variadas consecuencias como en el pasado, sino de atacar causas significativas e impactantes en variables medulares. Buena parte de las reacciones favorables o desfavorables de clientes hacia un tipo de producto dependen de su percepción de la responsabilidad social que acumula quien lo produce.
En adición, el compromiso de los empleados hacia su centro de trabajo en el cual se desempeñan y, en la generalidad de los casos, su disposición de permanecer en él, figuran atados a la responsabilidad social que perciben. En otras palabras, la responsabilidad social expone una gran oportunidad para las organizaciones de RRHH para proyectar su trascendencia fuera de las instalaciones tradicionales y sobre la base de contribuciones de peso social, comunitario y hasta nacional.
La quinta dimensión conclusiva, más que referida a contenidos, se condensa en el proceso básico de rendición de cuentas. Se trata del uso de indicadores reveladores de impactos significativos que agregan valor. No incluye la pléyade de actividades insulsas, carentes de aportes apreciativos a los resultados y que, a pesar de ello, se muestran en los informes periódicos.
Es poco frecuente encontrar esta habilidad en la gran mayoría de los responsables funcionales de RRHH, por lo que se sopesa de alta estima que sus líderes fortalezcan las competencias pertinentes, como una forma legítima de demostrar su encaminamiento hacia el aseguramiento de la trascendencia de su organización.
Muy lejos del autor de este escrito yace la pretensión de cubrir la totalidad de formas con las cuales un líder de RRHH puede contar para enriquecer su organización con propósito de trascendencia. Aquí solo se han mostrado las que se estiman como más relevantes desde el punto de vista del impacto esperado en ese ideal de alcance tan estratégico. Las iniciativas y la creatividad de muchos líderes servirán cabalmente para el objetivo aquí planteado.
