¿Cómo desatender lo pasado cuando que de él vienen las bases que fundamentan lo actual? É. Arenas P.

Las bases filosóficas y procedimentales para mejorar la eficacia de la actual gestión de proyectos complejos (PC) están en el Diagrama de Gantt, el CPM (Critical Path Method; en español: Método de la Ruta Crítica) y la PERT (Proyect Evaluation and Review Techniques; en español:Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos), procedimientos considerados anticuados por muchos, siendo un saber que conviene conocer.

La dirección de PC es una disciplina que enfrenta problemas de coordinar las actividades para lograr el objetivo a tiempo; por eso aplica conocimiento, habilidades, destrezas y técnicas a la concepción y planificación para poder satisfacer los requisitos, buscar el coste total mínimo y la duración óptima. Varias son las metodologías; la elección correcta es una decisión básica para el éxito y hay preferencia por las que se fundamentan en la gestión de la variable tiempo: lograr el objetivo de fecha de culminación es de importancia vital.

Para eso inician por determinar las actividades a ejecutar para llevar a término el proyecto según los requerimientos, cuál es la prioridad y precedencia entre ellas (para establecer la secuencia) y cuál es la duración estimada de cada una. Para esto se necesita una cuota de experiencia profesional en proyectos afines.

CPM y PERT son dos métodos tecnológicos para planificar proyectos -con los medios disponibles- a fin de lograr el objetivo con éxito, pues preparan el plan mediante la graficación de todas las operaciones que intervienen y las relacionan, coordinándolas de acuerdo con las exigencias.

El CPM es el método de la ruta crítica creado en 1957 para Dupont y Remington Rand por un centro de investigación de operaciones. Este sistema de cálculo busca el control y optimización de los costos mediante la adecuada preparación y programación de los componentes del proyecto en donde «ruta crítica» es el camino continuo entre el inicio y la terminación del proyecto, cuyos constituyentes son actividades dispuestas en secuencia definitoria por los puntos que ésta atraviesa.
El camino crítico es el tiempo más largo que se necesita para completar la ejecución del proyecto que siempre tendrá una ruta crítica, pero hay los que pueden tener varias rutas críticas adicionales (denominadas: paralelas o sub-críticas) en la red de actividades del proyecto con una duración total cercana a la de la ruta crítica principal, aunque necesariamente menor.

Se ha de determinar el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto entero. En sí, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de holgura. La holgura de una actividad es el tiempo que está disponible para atrasarse en su fecha de inicio o para alargarse en su tiempo esperado de ejecución sin que ello provoque retraso en la fecha de término del proyecto. Si hay retraso en un elemento de la ruta crítica que afecta la fecha de término planeada del proyecto hace que se diga que no hay holgura en la ruta crítica.

En la planificación de PC se implementa un algoritmo (conjunto ordenado de operaciones sistemáticas que permite hacer un cálculo y hallar la solución de un tipo de problemas) para determinar plazos usando tiempos determinísticos. Originalmente, sólo consideraba las dependencias entre los elementos del proyecto, de aquí la concepción de la «cadena crítica» que dibuja las vinculaciones determinantes del resultado (cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente).

Por su lado, la PERT es una metodología estadística lineal de la eficiente planificación, programación, implementación, administración y gestión de proyectos por camino crítico diseñada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los EEUUA en 1958 alrededor del proyecto del misil POLARIS para analizar y representar algorítmicamente -desde el inicio hasta la final- las tareas y otras variables involucradas, especialmente la línea de tiempo en la que se representa el lapso (el arco) para completar cada una y determinar la duración mínima necesaria para el desarrollo total del proyecto, usando tiempos probabilísticos a partir de tres estimaciones (tiempo optimista: la menor duración de una tarea; el tiempo pesimista: el mayor que puede durar una actividad; y el tiempo promedio: el esperado para una actividad), cuya estructuración permite clasificar las tareas según su prioridad. También, se establecen otros tiempos para cada actividad: de inicio más temprano, de terminación más temprana, de inicio más tardío y de finalización más tardía. La duración esperada del proyecto es igual a la suma de los tiempos mayores de todas las actividades. Se asume que cada tarea sigue una ley de distribución de Euler para obtener el valor (o tiempo) esperado.

La aplicación de este modelo impulsó la administración científica basada en el fordismo (sistema de producción en cadena implementado por Henry Ford en 1908) y el taylorismo (sistema de organización del trabajo y de los tiempos de ejecución del mismo que sigue los principios señalados por Frederick Taylor).

Lo más famoso de PERT es su virtud de posibilitar la Malla PERT, diagrama interconectado de líneas de tiempo de los proyectos individuales de diversas unidades operacionales de una organización. Esta graficación muestra la coincidencia témporo-funcional de tareas cuyo resultado (meta) es de beneficio común para distintas unidades que ejecutan labores diferentes y tal vinculación resulta ser económicamente provechosa, pues facilita la planificación modular y un control certero del desarrollo de un PC.

En un dibujo de malla PERT se distinguen nodos (instantes en el tiempo: el de inicio de una o varias actividades y el instante de término de otra o varias actividades) y arcos (que representan las actividades, se dibujan apuntando a la derecha, hacia el nodo de terminación del proyecto -nunca retrocediendo- y tienen asociada su duración individual estimada). La malla tiene un nodo inicial y otro de término donde llega en punta de flecha. Minimizar el efecto de cuello de botella es uno de los fines de este esquema.

El dibujo de la malla comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de él se dibujan las actividades que no tienen actividades precedentes (no tienen que esperar que otras actividades terminen para poder iniciarse ellas). A continuación, se dibujan las restantes actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la malla preliminar, habrá varios nodos ciegos (terminales) a los que llegan las actividades que no son predecesoras de otra; es decir: las que no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, éstas son las actividades terminales y concurren -por lo tanto- al nodo de término del proyecto.

Está metodología incluye las denominadas «actividades críticas»: aquéllas cuya holgura es nula y que por lo tanto -si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecución más allá de su duración esperada- provocan un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de término del proyecto.

La elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y permiten:

1- Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa determinar relaciones de precedencia y tiempos técnicos para cada una de ellas;
2- Construir una red con base en nodos y actividades (arcos) o vía(s) crítica(s), según el método usado; y

3- Asentar correspondientemente los valores específicos calculados (de actividades, tiempos, etc.) en la graficación del proyecto.

Estas técnicas facilitan:

1- identificar qué trabajos serán necesarios primero y cuándo se deben realizar los acopios de materiales y problemas de financiación;
2- identificar qué trabajos hay y cuántos serán requeridos en cada momento;
3- determinar la situación del proyecto que está en marcha en relación con la fecha programada para su terminación; y
4- señalar las actividades críticas, las no críticas y cuánto tiempo de holgura (tolerancia) se les permite si se demoran.

Finalmente, CPM es aplicable a proyectos en general en los cuales lo que interesa es saber cuál es la combinación duración-coste de cada tarea para que se pueda lograr el coste total mínimo del proyecto. El método PERT es más recomendable para los PC y de investigación, en los cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo y, por otro lado, tampoco hay antecedente para calcular los costes por unidad de tiempo.

Servidas las bases filosófico-conceptuales y metodológicas de lo del pasado (Diagrama de GANTT, CPM y PERT), en una próxima Gerencia en Acción se expondrá lo actual.

Chichí Páez
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@genaccion




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