En el mundo del “management” existe una diferenciación crucial que todo puesto directivo u estratégico debe saber: No es lo mismo ser Jefe a ser Líder www.ama/global
La diferencia crucial entre un“Jefe” y un “Líder” es la capacidad de hacer que las personas te sigan por convicción propia. Un jefe tiene empleados, un líder tiene un equipo; un jefe ordena, un líder delega; un jefe impone (manda), un líder inspira (orienta y conduce) y escucha; un jefe ve los méritos como una obligación y castiga los errores, un líder reconoce los méritos y enseña de los errores; un jefe ve por su crecimiento personal (su “yo”), un líder ve por el crecimiento del equipo (nosotros); y así, el sinfín de diferencias que se pueden imaginar.
Sin embargo, no todo es tan fácil. Cualquier persona puede ser llamada Jefe, pero pocos pueden ser llamados Líder.
El 70% del compromiso de un empleado está condicionado por la relación con su superior. Por eso, desde siempre se ha dicho que las personas no se van de los trabajos, sino de sus jefes. Efectivamente, el roce hace el cariño o todo lo contrario, pero en el ámbito profesional la relación entre mandos y subordinados no puede confiarse a las cualidades naturales de los primeros para ser percibidos como líderes por los segundos.
Ya no son sólo “los que hacen (y saben hacer) las cosas”, sino que ahora también son los que “hacen hacer las cosas”. Se les pide que sean líderes de sus equipos, con empatía, autenticidad, visión y escucha. ¿En qué se diferencian, pues, de los que están “por arriba”?
Lo que sí que se sabe, y ellos -los jefes- son los primeros en saberlo, es que-como afirma Gallup en su análisis “Why managers need leadership development too?” (¿Por qué los directivos también necesitan el desarrollo del liderazgo?)-su rol ha dado un giro de 180º: “Su papel tradicional como una función de mando y control no funciona con la fuerza laboral actual. Más allá de la supervisión, la expectativa es que el gerente sea más un entrenador que un jefe”.
No obstante, la unanimidad de las empresas a la hora de compartir esta transformación se diluye en una estrategia de desarrollo directivo de los mandos cuasi inexistente. Según el citado informe “sólo un poco más de uno de cada tres gerentes entiende cómo su desempeño afecta sus oportunidades para pasar a roles de liderazgo y solamente el 8% está totalmente de acuerdo en que sus evaluaciones de desempeño les inspiran a mejorar”.
Puesto que el futuro se enfila con las decisiones del presente, desde Gallup se insta a las organizaciones a trabajar desde hoy las competencias de liderazgo que sus gerentes necesitarán mañana:
-La capacidad de construir relaciones: los líderes exitosos establecen conexiones con otros para generar confianza, compartir ideas y realizar el trabajo;
-La capacidad de desarrollar personas: ayudan a otros a ser más efectivos a través del desarrollo de fortalezas, expectativas claras, estímulo y entrenamiento;
-La capacidad de impulsar el cambio: establecen metas y propósitos para el cambio y lideran esfuerzos decididos para adaptar el trabajo que se alinea con la visión establecida;
-La capacidad de inspirar a otros: aprovechan la positividad, la visión, la confianza y el reconocimiento para influir en el desempeño y motivar a los trabajadores a enfrentar sus desafíos;
-La capacidad de pensar críticamente: buscan información, evalúan críticamente la información, aplican el conocimiento adquirido y resuelven conflictos y problemas;
-La capacidad de comunicarse con claridad: están abiertos a escuchar opiniones, comparten información de manera concisa y con una finalidad; y
-La capacidad de crear responsabilidad: identifican las consecuencias de las acciones y se responsabilizan a sí mismos y a los demás por el desempeño.
3 hitos clave en el viaje de aprendizaje de los gerentes y mandos:
-Definir y reconocer los momentos de liderazgo: los gerentes de primera línea demuestran constantemente micro-momentos de liderazgo que son ilustraciones estratégicas y vitales del liderazgo real. Identifíquelos y -a partir de ellos- defina qué es un momento de liderazgo: ¿Un acto centrado en el cliente? ¿Un proceso innovador? ¿Una revisión de procesos que reduce costes?;
-Ayudar a los gerentes a obtener vivencias de liderazgo tempranas: las experiencias de liderazgo han de ser reconocidas como tales por los gerentes para que puedan interiorizarlas como parte de su aprendizaje y desarrollo en el ejercicio de su rol. Invierta, pues, en procesos de tutelaje o en proyectos multifuncionales e identifique los tipos de experiencias que son importantes para hacer carrera como líder dentro de la organización (como liderar el desarrollo de productos, trabajar en el extranjero o manejar las quejas de los clientes); y
-Visualizar la inversión en liderazgo de gerentes como una estrategia para el éxito a largo plazo: en su libro «Líderes en todos los niveles» Ram Charan afirmó que “aunque la mayoría de las organizaciones tienen programas de capacitación para gerentes de primera línea, relativamente pocas tienen programas para gerentes de gerentes. Parte del problema es la falsa suposición que hay muy poca diferencia entre administrar a otros y administrar gerentes”. Este hábito de reservar el desarrollo de alto potencial para las capas superiores de una empresa es un punto ciego importante para los líderes ejecutivos y amenaza la salud a largo plazo de las organizaciones que lideran.
Sépalo: el principal problema es que la gente no sabe lo que ocurre. Lo que ocurre es:¡que la gente no sabe que no sabe! y… es imprescindible que se enteren de esto a la brevedad.
Amigo empresario, existen organizaciones muy bien avaladas (como P.F.Consultores, nuestro aliado estratégico) con amplísima experiencia que están dispuesta a apoyarle en su andar hacia el éxito: no dude en contactar.
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(*) Algunas de las ideas y conceptos desarrollados en este espacio fueron tomados de los escritos de Maite Sáenz, Socia-Directora at ORH-Observatorio de Recursos Humanos y por AMA/Global; adaptados a la directriz editorial de Gerencia en Acción.
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