“Las tendencias actuales ponen perfectamente de relieve una prioridad en la gestión de los costes a través de las actividades de optimización en la etapa de planificación de la operatividad” T. Makido

Como se ha mencionado en escritos anteriores, el aumento de la complejidad y la creciente severidad de la competencia exigen sistemas de ponderación orientados hacia el diagnóstico y el control de la eficiencia. Ahora bien los sistemas contables heredados están dominados por los imperativos legales de información. Uno de los retos lanzados a la mayoría de empresas de hoy en día es, pues, la creación de una verdadera contabilidad de gestión.

El seguimiento de los costes obedece a obligaciones legales de información, especialmente al nivel de los beneficios, y, por tanto sobre el valor de los activos circulantes (existencias) y fijos (amortización). Para asegurar la transparencia y la normalización de los métodos utilizados, son inevitables unas limitaciones relativamente rigurosas en los procesos de contabilización.

Estas limitaciones dan una cierta rigidez al sistema contable y lo hacen poco apto para proporcionar una base de información para las decisiones de gestión en un entorno cambiante.

El mantenimiento de una contabilidad de gestión parcial o totalmente paralela a la contabilidad legal se hace cada vez más difícil de evitar. Esto puede ir desde sencillos tratamientos adicionales y extracontables de los datos (por ejemplo, dobles sistemas de amortización), hasta el mantenimiento de dos sistemas contables enteramente distintos.

La contabilidad es un sistema de información. La creación del mismo no importa cuál sea, depende fundamentalmente de los objetivos que se le hayan asignado. Si se quiere crear sistemas polivalentes, capaces de responder a varios objetivos al mismo tiempo, se corre el gran riesgo de generar verdaderos mostruos de complejidad, totalmente inutilizables o sistemas híbridos que realizan mal todas las funciones que se le han asignado. Por lo tanto, no hay que dudar en diferenciar ciertas informaciones en función de los objetivos buscados.

El ahorro que se consigue simplificando las funciones de contabilidad legal permite liberar recursos para la contabilidad de gestión propiamente dicha, es decir, para las funciones de medida orientadas a la ayuda a la concepción y adopción de decisiones.

En la contabilidad de gestión, los costes son objetos de dos grandes tipos de aplicación:

– Las funciones de optimización de los costes (o reducción de los costes): buscar las vías y los medios de reducir costes, en especial, mejorando el diseño de los productos, bienes, servicios, de los procesos y de la organización
– Las funciones de mantenimiento de los costes (o control de los costes): controlar los costes reales para asegurar que no se aparten de las normas de costes establecidas mediante la optimización realizada previamente

En la optimización de los costes, el punto de partida es un objetivo de rentabilidad que, para realizarlo en un determinado mercado, exige que se mantenga el coste por debajo de un cierto coste-objetivo (“target cost”). Esta estrategia consiste, a grandes rasgos, en estimar el coste futuro del nuevo producto, bien o servicio de una manera tan realista y precisa como sea posible, y en hacer lo necesario para que converja con el coste objetivo.

El concepto de costes variables y fijos está orientado a definir la parte de los efectos de volumen y de los efectos de estructura en el origen de los gastos. Tiene que ser, sobre todo, la base para las decisiones de gestión a corto plazo (soluciones de compromiso, volumen-margen, “break even point”) y permitir un diagnóstico sobre el peso de la estructura. Sin embargo, hoy día tropieza con algunas dificultades.

El desplazamiento masivo de los gastos hacia la estructura, debido a la creciente complejidad de los productos, bienes y servicios y de los procesos, a la automatización y a la informatización, reduce la parte de los costes realmente variables a corto plazo a la porción congruente: en el mejor de los casos, al subarrendamiento, a los consumibles, a los materiales y a la mano de obra directa, sabiendo que la variabilidad a corto plazo de los costos de mano de obra directa está sujeta a caución en algunos países, y que los costes de los materiales relacionados con los aprovisionamientos de ciclos largo (compras de componentes electrónicos en el exterior) pueden no ser variables en un período de tres a seis meses.

La proliferación de las opciones, de las modificaciones técnicas, de los cambios de programa en el último minuto, de los intermediarios burocráticos, de las refacturaciones internas, de las diferentes opciones, induce unos “costes fijos” totalmente variables, y a veces variables a corto plazo, a condición de que se pongan en práctica unos planes de acción orientados hacia la reducción de la complejidad. Como se puede observar, que poner de manifiesto todas las variabilidades, y no solamente la variabilidad en función del volumen, es un objetivo clave en la gestión por actividades.




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