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Mientras que los líderes dominantes quieren controlarlo todo, el “prestigio tiene que ver con dirigir aquello en lo que se es experto”, explicó el profesor Jon K. Maner (de la Escuela de Gerencia de Kellogg en Northwestern University).

¿Qué es más importante para tu jefe: dominar a la gente o caerle bien? Según un profesor de gerencia, la mayoría de los líderes se pueden dividir en estos dos campos, pero ambos estilos tienen su momento y su lugar.

“Los líderes dominantes requieren una visión”, comentó el antes mencionado profesor. Los líderes cuya principal motivación es ser queridos y admirados, a los que él denomina líderes de prestigio, “facilitan su visión de equipo”.

Maner está interesado en cómo la biología evolutiva moldea el comportamiento humano y crea jerarquías sociales. El estilo dominante de liderazgo evolucionó mucho antes que el estilo de prestigio y no se limita a los humanos, observó.

“El dominio está presente en muchas especies, incluyendo otros primates”, dijo. “En esas especies, el más grande y fuerte es quien generalmente gana y acaba en la cima de la jerarquía”. En nuestro caso, no siempre ocurre así. Algunas veces, ser admirado y caer bien ayuda a que una persona llegue a la cima.

Este prestigioso catedrático ha analizado estilos de liderazgo con ayuda de cuestionarios y mediante observaciones de cómo interactúa la gente en un laboratorio. Ha descubierto que la gente dominante habla más y más fuerte, mientras que los líderes que buscan prestigio pasan más tiempo escuchando y sintetizando las contribuciones de los demás: ¡vaya diferencia, este dato no es para ser despreciado en pro del mejor aprendizaje y aplicación!.

“Los líderes dominantes acaparan la información y marginan a los miembros talentosos del grupo. Siguen de cerca a los miembros talentosos del grupo para asegurarse de que no se pasen de la raya y evitan que sus seguidores generen lazos sociales entre sí”, comentó, citando una investigación que hizo con Charleen R. Case y Nicole L. Mead. ¡Esto otro tampoco ha de ser desatendido en aras de la mejor noción y utilización provechosa!

Mientras que los líderes dominantes quieren controlarlo todo, el “prestigio tiene que ver con dirigir aquello en lo que se es experto”, afirmó Maner.

La última elección presidencial en Estados Unidos de Norteamérica es un ejemplo de ambos estilos: Donald Trump es un líder dominante, en tanto que Hillary Clinton tiene cualidades que se inclinan más hacia el prestigio, explicó Maner.

Steve Jobs (1955-2011), de Apple, conocido por su estilo impulsivo e inflexible, era un clásico ejemplo de líder dominante. Warren Buffett es un inversor y talentoso empresario estadounidense, quien tiene un comportamiento menos enérgico, entra en la categoría del prestigio, de acuerdo con las clasificaciones del antes mencionado profesor.

El prestigio se relaciona con el atributo de “autoridad”

El estilo dominante tiene un tono negativo y puede provocar comportamientos dañinos como el acoso (bullying, en inglés). En general, el estilo de prestigio tiende a funcionar mejor en nuestra cultura, comentó. El prestigio se relaciona con el atributo de “autoridad” (fulano es una “autoridad” en tal materia): algo que se forja con el quehacer cotidiano y que surge como posicionamiento conferido por otro(s).

Sin embargo, el dominio no siempre es malo para una empresa, añadió. “Si diriges una empresa y tienes una visión muy definida de hacia dónde debe ir y tu trabajo como líder es hacer que todos lo sepan y vayan hacia esa visión, en este caso, el dominio funciona muy bien”.

El dominio también puede ser efectivo en casos de crisis. “En ese caso queremos que alguien venga y diga qué hacer; no hay tiempo para pedir ideas” y… menos aún… de discutirlas.

Según el profesor, el estilo de liderazgo de prestigio es más efectivo cuando un líder no tiene una visión muy definida y -en cambio- quiere que los empleados propongan estrategias innovadoras y creativas: ésta es la raíz del trabajo colaborativo que se ve en los equipos autodirigidos de alto desempeño.

En un documento de trabajo que escribió Maner con R. Case, detalla la manera en que el estilo de prestigio puede poner en problemas a los líderes. Ya que obtienen prestigio al construir relaciones, algunas veces conciben y adoptan decisiones para complacer a todos en lugar de aquéllas que son más sabias, y -además- “también tienen problemas para comunicarles evaluaciones negativas a los empleados”.

Mientras que la mayoría de los líderes tienden a optar por el prestigio o el dominio, los mejores saben cómo usar ambos estilos y recurren al momento correcto y adecuado para el bien de su organización, concluyó Maner.

Los siguientes dos párrafos fueron agregados por el equipo investigador de Gerencia en Acción.

Isela Costantini protagonizó el ascenso más destacado en el ranking de líderes 2016. Cuando era gerente de General Motors, ocupaba la decimoprimera posición y hoy, como presidente de Aerolíneas Argentinas, está en el cuarto puesto, pisándole los talones a Gustavo Grobocopatel. Las dos primeras posiciones del ranking permanecen inalterables: Luis Pagani en el primer puesto es un empresario argentino. Es presidente del grupo Arcor y Paolo Rocca, empresario italiano en el segundo. Después, Grobocopatel, que pasó del quinto al tercero en un año.

El “top ten” se completa con Cristiano Rattazzi, de Fiat, que saltó del séptimo puesto al quinto; Miguel Kozuszok, de Unilever, que escaló del octavo al sexto, mientras Marcos Galperín, de MercadoLibre, pasó del decimotercero al séptimo. En cambio, Juan Carr, de Red Solidaria, pasó del sexto al octavo. Gregorio Pérez Companc, de Molinos Río de la Plata, y Eduardo Costantini, de Consultatio, permanecieron inamovibles como noveno y décimo, respectivamente.

Ahora, luego de haber impregnado la mente con esta temática y aplicando la “dialéctica socrática”, cabe esta pregunta: ¿cuál es el estilo que muestran los dirigentes políticos venezolanos (tanto del gobierno, como de la oposición) en su accionar; acaso, alguno de los dos descritos acá u otro(s)?

 

(*) Escrito en el boletín en español del New York Times P. Korkki. Nov 2016; con algunas añadiduras del equipo de Gerencia en Acción.

 

 

 

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