"Los problemas de hoy provienen de las 'soluciones' de ayer. La gestión exitosa no radica en el parche
inmediato, sino en la comprensión sistémica y paulatina de las causas raíces para evitar que el
síntoma retorne con mayor vigor".
Peter Senge (científico de sistemas, autor de “La Quinta Disciplina”).
En la publicación anterior se expusieron las ideas iniciales referentes a este modelo de gestión. Entre ellas, que el proceso diagnóstico tiene que ir más allá de la superficie, pues ha de llegar a detectar el origen (lo verdaderamente causante) del “la desviación”, debiendo pasearse por la consideración de la Matriz FODA, junto con el diseño y puesta en marcha de maniobras de confirmación, pues se necesita descartar los diagnósticos diferenciales (esas "condiciones engañosas" que abundan, ya que equivocarse en el diagnóstico conduce, inevitablemente, a un error en el tratamiento). Ahora, toca completar la exposición de la arquitectura del modelo paulatino de gestión del enfrentamiento exitoso la desviación organizacional.
La estrategia y el “consentimiento informado”
Una vez identificado el origen (la causa: lo que al inicio se denominó “la cabeza de la culebra”), se debe establecer la estrategia destinada a solucionar (a curar), ésta ha de estar desglosada en tácticas focalizadas (para el origen y el síntoma, pues ha de atacarse toda la culebra) y generales (para la salud global del conjunto humano, la empresa, el país, etc.). No obstante, ningún plan de "curación" debe ejecutarse sin el rigor del “consentimiento informado”.
Este procedimiento no es un mero trámite, sino un pacto ético y operativo que involucra al nivel estratégico y directivo-decisorio. El consentimiento implica:
1. Transparencia: enunciar claramente qué se pretende lograr;
2. Riesgos: advertir los inconvenientes de actuar y, fundamentalmente, los peligros de la inacción (no actuar es una variante de “actuar”: dejar de hacer lo debido); y
3. Compromiso: lograr el convenio -ya sea por mayoría, consenso o unanimidad-de los responsables del proceso decisorio (concebir, adoptar, implementar, monitorear y controlar-corregir). Esto último debe apoyarse en lo denominado “expectativa armada” que posibilita actuar con acierto ante cualquier contingencia que pueda surgir, puesto que la dirección operacional debe disponer el tener disponibles -a la mano y utilizables- todos los recursos -tangibles (financieros, bienes, tecnológicos) e intangibles (autoridad, liderazgo, compromiso, etc.) para
poder proceder oportuna y asertivamente en pro del control del avance para reubicarlo dentro del sendero trazado (que ha de tener especificada claramente la tolerancia que puede dársele para no asfixiar la operatividad)..
Sin este respaldo, cualquier intervención carecerá de la legitimidad necesaria para sobrevivir a la inevitable resistencia al cambio: téngase presente: por algo se presentó la desviación que está poniendo de manifiesto la realidad de base causante de la pesadumbre (¿qué no se vigiló, qué no se mantuvo dentro del ideal, qué …?).
Vigilancia y Monitoreo: El valor de un grado.
La ejecución de la táctica exige una vigilancia microscópica. En la navegación organizacional, una desviación de apenas un grado en el avance puede parecer insignificante hoy, pero, mantenida en el tiempo, hará que la organización termine en un destino completamente diferente (y potencialmente desastroso) al deseado. Por ello, es imperativo el establecimiento de indicadores de gestión (KPIs) que muestren el resultado tangible de cada paso dado. Estos indicadores son el monitor de signos vitales del proceso.
La Gestión Paulatina y Serena: el “sprint” no es la solución.
Finalmente, se ha de entender que la curación de una organización es un proceso que requiere ritmo, no sólo velocidad. El objetivo es partir desde el “Punto 1” (la desviación, que debe ser erradicada) y llegar al "Punto 2" (el estado de bienestar organizacional deseado) de manera sólida.
Esta gestión de la “desviación organizacional” no puede ser concebida como el movimiento frenético de la cadena de un ciclista en el sprint final de una etapa contra-reloj (voz populi: “del apuro lo que queda es el cansancio”). En una competencia que se percibe interminable (el mercado mismo), el agotamiento prematuro por soluciones aceleradas y violentas, no monitoreadas, de resultado no medido (por ende: al garete), suele provocar recaídas más severas.
La verdadera maestría organizacional reside en la gestión inteligente, prudente, paulatina y sosegada (siempre que la desviación no sea cataclísmica): en todo caso, avanzar con la firmeza de quien sabe que está tratando un organismo vivo, donde cada paso cuenta y donde la constancia en el proceso es la única garantía de una salud
duradera. Actualmente, lo expresado acá está siendo realizado ante infinidad de espectadores, desde donde no pocos expresan su anhelo de que no se haga así; acaso, ¿es resistencia al cambio y/o a una gestión asertiva y certera?
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