Las decisiones de un gerente se ven influenciadas por la cultura en la que opera. La cultura de una organización, especialmente una fuerte, influye y condiciona la forma cómo los gerentes planifican, organizan, dirigen y controlan. La cultura organizacional define lo que pueden o no pueden hacer los gerentes. Prezi.com
La cultura organizativa (CO), también denominada como cultura corporativa, cultura empresarial, cultura institucional o cultura organizacional, es el conjunto de creencias, valores, normas y reglas que definen el comportamiento de una organización.
La CO también puede definirse como el conjunto de valores, creencias y hábitos que se establecen y se experimentan dentro de una organización e influyen en su percepción interna y pública (la CO está presente todo el tiempo en las organizaciones).
Es necesario estar conscientes de que la CO no permanece fija. Por el contrario, los valores de una empresa se encuentran en constante cambio y siempre están transformándose como respuesta a estímulos externos e internos: la evolución que ocurre en todo lo existente en el mundo y en la gente determinan que ella también cambie y se adapte a la realidad de cada instante. Factores como la rotación de personal, las crisis económicas y los hábitos de consumo inciden en la vida que existe dentro de toda empresa.
Una CO débil desalienta a los empleados, -especialmente a los gerentes- afecta su desempeño y disminuye su productividad laboral. En resumen, le cuesta dinero a la empresa un clima organizacional débil. Cuando la misión y visión corporativas no están bien definidas, los empleados lo perciben. Igualmente, los principios y valores han de estar claramente establecidos. Lo mismo ocurre si estos fundamentos cambian constantemente. Estos ejes (misión, visión, principios y valores) son los puntos cardinales de la brújula de la organización para el comportamiento de su factor humano. Algo muy distinto es respecto de la misión, del modo de cumplirla, etc. Cabe recordar el adagio enunciado por Carlos Darwin: “¡Sólo los mejor adaptados sobrevivirán!”.
Tal como es con todo la estructura informal de una organización, la CO define lo que pueden o no pueden hacer los gerentes: no le es ajena. De esta realidad depende al comportamiento positivo o negativo de ellos.
El código de conducta es formulado dentro de los componentes de la CO. Todos los comportamientos establecidos, determinadas formalidades en las reuniones, ciertas normas de cómo estar en el espacio de trabajo, etc. Lo que mejor se puede aclarar es el vestuario. Piense en una consultoría en la que hay que ir a trabajar en traje y compárelo con una tienda de ropa en la que los dependientes van con la ropa del establecimiento. Uno de los códigos de conducta más evidente es el de Apple, mire cómo es una de sus tiendas, cómo visten sus dependientes y cómo se comportan, eso es código de conducta. Otro buen ejemplo de esto es la vestimenta del jefe de una operación de la NASA: debe trajearse con un chaleco de color blanco con la insignia de la agencia en su pecho.
Cuando en las organizaciones hay rechazo de parte de los gerentes como consecuencia de la no aceptación de la CO puesta en marcha surge(n) desorden(es). Se requiere que en dicha empresa se piense en un proceso de cambio conductual y del subyacente actitudinal. Es un proceso complejo que implica no sólo aprender algo nuevo, sino olvidarse de algo que está muy arraigado en la personalidad de los empleados, especialmente de los que ocupan posición de lideranza en los niveles estratégicos y en las relaciones sociales del individuo.
Un ejemplo de desorden se ve en los equipos de béisbol: hay peloteros que son disciplinados y usan el pantalón a media pierna… exhibiendo las medias (tal como es el uniforme de tal deporte: el uni-forme; una sola forma), se someten voluntariamente a los reglamentos y las normas detal deporte, pero… hay peloteros que se toman la libertad de usar los pantalones hasta los tobillos (ocultando las medias), desatendiendo la formalidad dispuesta y acaban con el “uni-forme” (destruyen la uniformidad): están en rebeldía exhibida silentemente; acaso: ¿expresando irreverencia, insubordinación, buscando protagonismo o qué? ¿Qué pensar de una organización que deja mostrar ese detallito, qué pensar de los Yankees de New York (de su gerencia general, de su mánager) porque no se permite el uso de bigotes; acaso puede pensarse que es un equipo des-ordenado donde cada quien hace lo que le viene en gana o que es una maquinaria alineada perfectamente por los líderes?
Se puede buscar apoyo en la psicología conductual empresarial como la herramienta que permite a una organización diseñar estrategias, tácticas, procesos y proyectos para operar eficaz y eficientemente y así lograr los mayores niveles de rendimiento y de un cambio conductual efectivo.
Con organizaciones altamente interrelacionadas, y pese a que ahora más que nunca se hace imprescindible gestionar los medios disponibles hacia la supervivencia y el éxito de las organizaciones, la administración del talento humano y de los recursos materiales se ha convertido en una necesidad natural y evidente.
La motivación intrínseca es aquélla que nace del interior de cada uno y es independiente a cualquier tipo de estímulo externo ypuede ser utilizada con éxito cuando se pretende implementar un cambio conductual general en la empresa.Las recompensas que se conseguirán alimentando este tipo de motivación son puramente íntimas: amor propio, satisfacción personal, independencia, fuerza interior, confianza, etc.
De esta manera, la definición de motivación intrínseca se puede ver como la satisfacción por realizar la actividad propia, no por el resultado o la aprobación; es decir, se trata de una conducta que trae en sí misma el incentivo. Esto se aplica en el contexto laboral y personal.
Cuando existe rechazo de los gerentes hacia la no aceptación de la cultura organizacional, se hace necesario e indispensable administrar la motivación intrínseca para minimizar esa realidad y estimular en ellos el cambio deseado
La CO marca la diferencia a la hora de liderar el cambio, porque ayuda a centrarse en el “lado de las personas”. Pueden apartarse de la cultura actual y empezar a trabajar conceptos y cambiar lo que se necesita. En los contextos mundiales de hoy en día lo único constante es el cambio, es cierto para las organizaciones y para las personas, pues ayuda a la adaptación y al encontrar nuevas oportunidades de crecimiento.
El cambio de CO es crítico en una empresa, pues desarrolla la base para nuevas formas de trabajo, que pueden venir desde las tendencias globales, internas o incluso, imposiciones del medio externo, que muchas veces estas reglamentaciones no son aceptadas por los gerentes descontentos.
Como se trata de un complejo problema de comportamiento de los gerentes, como estrategia del cambio conductual esperado, los niveles ejecutivos de la empresa deberían pensar en un sistema de compensación que apoye la transformación deseada. Existen dos tipos de compensaciones para los colaboradores de una organización: directas e indirectas. Las directas se dividen en diferentes tipos, entre los que destacan la remuneración extra por los servicios prestados y los bonos.
Mientras que cuando se habla de compensaciones indirectas se refiere a los beneficios monetarios y no monetarios indirectos que cubre la organización a los fines de cumplir con los requerimientos de la legislación laboral nacional y de seguridad social, así como otros beneficios establecidos en el contrato de trabajo.
Los tratadistas de la planificación y ejecución de cambios conductuales han venido reafirmando que los sistemas de compensación son una de las estructuras organizacionales que están influenciadas y son un reflejo de los valores de la organización. Una manera en que las estrategias de salarios reflejan los valores es el grado en que la organización realmente considera la contribución de los empleados.
Si después de aplicar estas estrategias de tratar de estimular un cambio conductual positivo y no lograrse lo buscado, es necesario pensar en la sustitución de los gerentes cuyos comportamientos sean los más críticos a la funcionalidad y operatividad de la empresa: una manzana podrida daña las demás.
Contar con una CO sólida es clave a la hora de captar nuevos talentos. Se trata de aquellos principios que conforman la “personalidad” de la empresa y que asientan las bases de sus procesos y actitud.
Identificar o contratar a personas que se ajusten a esa cultura es el propósito de la gestión del talento humano. Las personas hacen a la empresa. Una vez se tienen fijados los valores, principios, misión, visión y objetivos hay que tratar de saber qué tipo de persona garantizaría su cumplimiento junto con el de las normas especificadas en el credo organizacional.
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